Ich sehe meinen Mitarbeiter nur in meiner Gegenwart – aber nicht, wie er ist, wenn ich nicht dabei bin
Führungskräfte beobachten ihre Mitarbeitenden jeden Tag. In Meetings, in Gesprächen, in Projekten, bei Präsentationen oder im informellen Austausch. Daraus entstehen Einschätzungen: engagiert, zurückhaltend, schwierig, zuverlässig, kooperativ, führungsstark, konfliktfähig oder vielleicht auch wenig sichtbar. Aber wie vollständig ist dieses Bild eigentlich? Denn als Führungskraft sehe ich einen Menschen immer nur in einer ganz bestimmten Situation: in Beziehung zu mir. Ich sehe meinen Mitarbeiter in meiner Gegenwart. Ich sehe aber nicht, wie er sich verhält, wenn ich nicht dabei bin. Und genau darin liegt ein spannender blinder Fleck von Führung.
Wir glauben häufig, unsere Mitarbeitenden gut zu kennen
Führung bedeutet unter anderem, Menschen einzuschätzen. Wer übernimmt Verantwortung? Wer kann mit Unsicherheit umgehen? Wer unterstützt andere? Wer bringt Konflikte frühzeitig auf den Tisch? Wer verfügt über Potenzial für eine nächste Aufgabe? Und natürlich entsteht ein großer Teil dieser Einschätzung durch Beobachtung. Das Problem ist nur: Führungskräfte beobachten ihre Mitarbeitenden nicht neutral. Allein durch ihre Anwesenheit verändern sie die Situation. Ein Mitarbeiter spricht möglicherweise anders, wenn die Führungskraft im Raum ist. Eine Mitarbeiterin äußert Kritik vielleicht vorsichtiger. Ein Konflikt wird vertagt. Eine Person übernimmt plötzlich mehr Verantwortung. Eine andere hält sich stärker zurück. Und manches Problem verschwindet scheinbar genau in dem Moment, in dem die Führungskraft dazukommt.
Das bedeutet nicht, dass Menschen Führungskräften etwas vorspielen. Es bedeutet zunächst nur: Verhalten entsteht immer in einem Kontext.
Was ich beobachte, ist nicht einfach „der Mitarbeiter“
Vielleicht ist deshalb ein Satz besonders wichtig: Was ich beobachte, ist nicht einfach mein Mitarbeiter. Es ist mein Mitarbeiter in Beziehung zu mir. Das macht einen Unterschied. Menschen verhalten sich gegenüber ihrer Führungskraft häufig anders als gegenüber Kolleginnen und Kollegen. Das kann mit Hierarchie zu tun haben, mit Vertrauen, mit Respekt, mit Vorsicht, mit früheren Erfahrungen, mit dem Wunsch, einen guten Eindruck zu machen – oder schlicht damit, dass bestimmte Seiten eines Menschen in unterschiedlichen Beziehungen stärker oder schwächer sichtbar werden.
Jemand kann im Gespräch mit seiner Führungskraft sehr ruhig und zurückhaltend wirken und gleichzeitig im Team eine zentrale informelle Führungsrolle einnehmen. Eine andere Person präsentiert sich gegenüber dem Management souverän und kooperativ, wird von Kolleginnen und Kollegen aber möglicherweise ganz anders erlebt. Und jemand, der in Meetings kaum auffällt, kann hinter den Kulissen derjenige sein, der andere verbindet, Wissen teilt und Konflikte entschärft. Die Führungskraft sieht davon möglicherweise nur einen kleinen Teil.
Das eigentliche Teamleben findet häufig ohne die Führungskraft statt
Ein großer Teil der Zusammenarbeit entsteht dort, wo Führung nicht direkt beteiligt ist: im kurzen Austausch zwischen zwei Meetings, beim gemeinsamen Lösen eines Problems, in Chatgruppen, beim Mittagessen, in Abstimmungen innerhalb eines Projektes, in den Momenten, in denen jemand Unterstützung braucht, oder wenn ein Konflikt entsteht und entschieden wird, ob man ihn anspricht oder lieber schweigt. Hier zeigt sich oft sehr viel deutlicher, wie ein Team tatsächlich funktioniert.
Wer hilft anderen? Wer teilt Informationen? Wer hält Wissen zurück? Wer bringt Menschen zusammen? Wer verschärft Konflikte? Wer übernimmt Verantwortung, obwohl es niemand ausdrücklich verlangt hat? Wer sorgt dafür, dass eine Entscheidung am Ende tatsächlich umgesetzt wird? Und wer beeinflusst andere, obwohl diese Person formal überhaupt keine Führungsrolle hat? Vieles davon bleibt für Führungskräfte unsichtbar.
Sichtbarkeit und tatsächlicher Einfluss sind nicht dasselbe
In Organisationen wird Sichtbarkeit häufig mit Bedeutung verwechselt. Wer in Meetings häufig spricht, präsentiert und mit der Führungskraft regelmäßig im Austausch ist, wird automatisch stärker wahrgenommen. Andere leisten möglicherweise einen enorm wichtigen Beitrag, ohne dabei besonders sichtbar zu sein. Das betrifft beispielsweise Menschen, die Kolleginnen und Kollegen unterstützen, Wissen weitergeben, neue Mitarbeitende integrieren oder informell dafür sorgen, dass ein Team arbeitsfähig bleibt. Ihr Beitrag taucht nicht immer in Präsentationen oder Statusberichten auf. Und manchmal erfahren Führungskräfte erst dann, wie wichtig diese Personen waren, wenn sie das Team verlassen.
Umgekehrt kann hohe Sichtbarkeit dazu führen, dass der tatsächliche Einfluss einer Person überschätzt wird. Wer in Richtung Management besonders überzeugend kommuniziert, muss deshalb noch lange nicht im Team genauso wirksam sein.
Vorsicht vor schnellen Zuschreibungen
Im Führungsalltag entstehen schnell Zuschreibungen: „Sie ist sehr teamorientiert.“ „Er ist schwierig.“ „Sie hat großes Führungspotenzial.“ „Er müsste sichtbarer werden.“ „Sie kann nicht gut mit Konflikten umgehen.“ „Er ist bei den Kollegen sehr anerkannt.“ Solche Einschätzungen können richtig sein. Aber sie bleiben Einschätzungen auf Basis dessen, was wir beobachten können. Und dieser Ausschnitt ist häufig kleiner, als wir glauben.
Deshalb lohnt sich eine zusätzliche Frage: In welchen Situationen habe ich dieses Verhalten eigentlich beobachtet? Vielleicht zeigt sich jemand in einem persönlichen Gespräch völlig anders als in einem großen Meeting. Vielleicht verändert hoher Zeitdruck das Verhalten. Vielleicht ist eine Person in ihrem eigenen Fachgebiet sehr selbstbewusst, in einem neuen Themenfeld dagegen vorsichtig. Vielleicht entsteht ein bestimmtes Verhalten auch gerade durch die Beziehung zur Führungskraft. Das bedeutet nicht, dass Führungskräfte ihrer eigenen Wahrnehmung misstrauen müssen. Aber sie sollten deren Grenzen kennen.
Auch gute Führung verändert das Verhalten anderer
Besonders interessant wird dieser Gedanke, wenn man ihn auf die eigene Führung überträgt. Denn möglicherweise ist die Frage nicht nur: Wie verhält sich mein Mitarbeiter? Sondern auch: Was an meinem Verhalten trägt dazu bei, dass er sich mir gegenüber genau so verhält?
Vielleicht meldet sich jemand in meinen Meetings selten zu Wort. Liegt das an der Person – oder an der Art, wie ich Diskussionen führe? Vielleicht bringt jemand Probleme erst sehr spät zu mir. Liegt das an mangelnder Verantwortung – oder hat die Person irgendwann gelernt, dass schlechte Nachrichten nicht besonders willkommen sind? Vielleicht stimmen mir Menschen in Besprechungen häufig zu. Bin ich besonders überzeugend – oder ist Widerspruch in meiner Gegenwart schwieriger, als ich glaube? Damit wird die eigene Wahrnehmung zu einer wichtigen Quelle von Selbstreflexion. Denn Führungskräfte sind nicht nur Beobachter eines Systems. Sie sind Teil dieses Systems.
Psychologische Sicherheit zeigt sich besonders dann, wenn Führung nicht hinsieht
Ein Team kann in Anwesenheit der Führungskraft sehr harmonisch wirken. Das sagt noch wenig darüber aus, wie offen die Zusammenarbeit tatsächlich ist. Psychologische Sicherheit zeigt sich beispielsweise darin, ob Menschen auch untereinander Fehler ansprechen können, ob jemand einem Kollegen widerspricht, ob Unsicherheit geäußert werden darf, ob kritische Informationen weitergegeben werden, ob Mitarbeitende sich gegenseitig Feedback geben oder ob ein Problem frühzeitig angesprochen wird, bevor die Führungskraft überhaupt davon erfährt.
Gerade deshalb lässt sich psychologische Sicherheit nicht allein daran erkennen, wie offen Menschen im Gespräch mit ihrer Führungskraft auftreten. Entscheidend ist die Kultur, die auch dann wirkt, wenn niemand „von oben“ im Raum ist.
Die Antwort kann nicht mehr Kontrolle sein
Aus all dem könnte man eine problematische Schlussfolgerung ziehen: Ich muss mehr wissen. Ich muss genauer hinschauen. Ich muss stärker kontrollieren. Ich muss herausfinden, was passiert, wenn ich nicht dabei bin. Das wäre aus meiner Sicht die falsche Konsequenz.
Führung kann nicht darin bestehen, jede Interaktion beobachten zu wollen. Und ein Team, das nur funktioniert, wenn die Führungskraft anwesend ist, hat ohnehin ein grundsätzliches Problem. Die interessantere Frage lautet deshalb: Wie kann ich ein möglichst realistisches Bild bekommen, ohne alles selbst beobachten zu müssen?
Mehr Perspektiven statt mehr Kontrolle
Eine Möglichkeit besteht darin, bewusst unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen. Nicht nur die eigene Beobachtung, sondern auch Rückmeldungen aus dem Team, Feedback von Schnittstellen, Projektpartnern, internen Kunden oder – wo sinnvoll – strukturierte Feedbackformate wie 360°-Feedbacks.
Entscheidend ist dabei nicht, möglichst viele Meinungen über einen Menschen zu sammeln. Es geht vielmehr darum, die eigene Perspektive nicht mit der gesamten Realität zu verwechseln. Unterschiedliche Kontexte können unterschiedliche Seiten eines Menschen sichtbar machen. Und manchmal entsteht erst aus mehreren Perspektiven ein wirklich hilfreiches Bild.
Fragen, die Führungskräfte sich stellen können
Die eigene Wahrnehmung lässt sich mit einigen einfachen Fragen überprüfen: Woher weiß ich eigentlich, was ich über diese Person zu wissen glaube? In welchen Situationen habe ich dieses Verhalten beobachtet? Wie könnte sich die Person in anderen Kontexten zeigen? Welche Rolle spielt meine eigene Anwesenheit? Welche Menschen im Team haben Einfluss, den ich möglicherweise unterschätze? Welche Leistungen oder Beiträge sind für mich wenig sichtbar? Gibt es Perspektiven, die meinem eigenen Bild widersprechen? Und vielleicht besonders wichtig: Was könnte ich über dieses Team nicht wissen, gerade weil ich seine Führungskraft bin?
Gute Führung braucht die Bereitschaft, sich irren zu können
Führungskräfte müssen Entscheidungen treffen. Sie können nicht jede Einschätzung permanent offenhalten. Sie müssen Menschen auswählen, Verantwortung übertragen, Feedback geben und Potenziale beurteilen. Aber gute Führung bedeutet nicht, immer das richtige Bild von Menschen zu haben.
Vielleicht gehört vielmehr eine andere Fähigkeit dazu: die eigene Einschätzung ernst zu nehmen, ohne sie für die vollständige Wahrheit zu halten. Das erfordert eine gewisse Offenheit, die Bereitschaft, überrascht zu werden, widersprüchliche Informationen auszuhalten und manchmal auch festzustellen: Ich habe diese Person bisher nur aus einem bestimmten Blickwinkel gesehen.
Vielleicht ist genau das ein Zeichen guter Führung
Wir werden unsere Mitarbeitenden nie vollständig kennen. Und vermutlich sollten wir diesen Anspruch auch gar nicht haben. Menschen sind komplex. Sie reagieren auf unterschiedliche Situationen, Beziehungen und Erwartungen. Sie entwickeln sich. Und sie zeigen nicht jedem Menschen dieselben Seiten.
Deshalb ist vielleicht eine der wichtigsten Fähigkeiten guter Führung nicht, Menschen möglichst schnell richtig einzuschätzen, sondern sich bewusst zu bleiben: Mein Bild ist immer nur ein Ausschnitt. Oder noch einmal mit dem Satz vom Anfang: Ich sehe meinen Mitarbeiter nur in meiner Gegenwart – aber nicht, wie er ist, wenn ich nicht dabei bin.
Die spannende Führungsfrage lautet deshalb vielleicht nicht: „Wie gut kenne ich meine Mitarbeitenden?“ Sondern: „Wie bewusst bin ich mir darüber, was ich von ihnen nicht sehe?“